La cúpula de Eulen, el gigante español de los servicios a empresas, con 90.000 empleados y ventas de más de 1.300 millones de euros al año, anda revuelta. David Álvarez, su fundador, presidente y primer accionista con el 51%, está enfrentado a cinco de sus siete hijos, todos ellos accionistas, cada uno con un 7%, y consejeros, como él. Álvarez sacará a bolsa parte del grupo para intentar frenar la revuelta. Entre los vástagos díscolos están el consejero delegado de Eulen, Juan Carlos, y Pablo, que pilota la bodega Vega Sicilia, en la que el patriarca ha sido destituido como presidente.

En la crisis de Eulen, además de una agria disputa por la sucesión del fundador (tiene 82 años), han podido influir otras cuestiones: el líder de la saga se casó hace unos meses en terceras nupcias con su secretaria, 38 años más joven que él. Factores extraempresariales aparte, el de Eulen es el último ejemplo de las dificultades que afrontan las compañías familiares para la sucesión de sus líderes.

El proceso de sucesión se debe planificar al menos en tres años

No es un tema menor, si se tiene en cuenta que estas empresas, unos tres millones, sobre todo pymes, suponen en torno al 85% del tejido empresarial español y aportan cerca del 70% del PIB. Gigantes como El Corte Inglés e Inditex (cuyos presidentes tienen, respectivamente, 75 y 73 años) aún no han resuelto la papeleta del relevo y lo tratan como un tabú.

Todos los expertos coinciden: como la decisión sobre el sucesor no se toma en un día, hay que abordarla con tiempo. Según Jordi Schoenenberger, socio de la consultora Deloitte, 'un proceso razonable puede llevar un mínimo de tres años; y si tienes cinco años, mejor'.

El proceso requiere el consenso de la familia y, obviamente, que haya un candidato idóneo, lo que no siempre ocurre. Los expertos aconsejan una etapa de transición para que el mandato del que deja el poder se solape con el que lo toma.

Lo ideal es que un comité independiente evalúe al candidato

Como explica Jaume Llopis, profesor de la escuela de negocios IESE, es muy común adoptar unas reglas escritas (un protocolo familiar) aprobadas por la familia, que especifiquen qué perfil debe reunir el sucesor. Lo ideal es que un comité de expertos independientes evalúe a los potenciales candidatos. Si hay varios, los celos están servidos. Como dice un consultor, 'es fácil que algún plato se rompa por el camino'.

José Félix Gálvez, socio de PricewaterhouseCoopers (PwC) y responsable del área de empresa familiar de la consultora, subraya que al primer ejecutivo de este tipo de compañías (sobre todo, si es el fundador), 'suele costarle bastante ceder los trastos: la empresa está hecha a su imagen y semejanza, y se identifica con ella, profesional y socialmente. Renunciar a mucho de eso sin una preparación conlleva muchas resistencias'.

Al elegir al sucesor, es común dejarse llevar por las emociones: 'Hay que ver si, dentro de la familia, hay alguien que, objetivamente, tiene capacidad para ser el número uno. El problema es que a veces no lo tienes y no lo quieres reconocer', dice Schoenenberger. Este consultor, que ha visto 'varios casos' en los que se ha cedido el mando a la persona errónea, no tiene claro que el futuro sucesor deba foguearse en otra empresa durante 4 o 5 años, como exigen muchos protocolos familiares. La estancia en otras compañías 'siempre es buena', pero 'es un error que sólo haya tenido esa experiencia, porque no conocerá la casa', algo 'fundamental', dice.

Pocas compañías sobreviven a la tercera generación de gestores

La transferencia de la gestión es más compleja conforme pasan los años. Sólo una de cada diez empresas familiares sobrevive a la tercera generación. 'Con los años, se va atomizando el accionariado, cada vez son más personas, y si eso no se ha estructurado, la inestabilidad es potencialmente mayor', explica Gálvez.

Muchas familias tiran la toalla y venden la empresa antes de que estalle el conflicto. Es lo que estuvo a punto de hacer la familia Calvo (propietaria del grupo conservero) y lo que hicieron en 2005 los Hinojosa y los García Quirós, tras 125 años al frente del grupo textil Cortefiel. No les fue mal: los cerca de treinta herederos se embolsaron 800 millones. Sin embargo Gálvez considera esta opción 'casi un último recurso', sobre todo 'si es para hacer caja y convertirse en un acaudalado ex empresario'.

Aunque es habitual que el timón pase a manos de alguien de la misma familia, esta no es la única opción. El grupo alimentario Nutrexpa (de la familia Ventura Cerbero), estableció hace unos años que ningún directivo, salvo el presidente, perteneciera a la familia; y la cadena Caprabo también optó en su momento por un ejecutivo externo, aunque luego la compró Eroski. Juan Roig sostiene que 'cualquier empleado de Mercadona', la empresa que fundó y preside, puede ser su sucesor. 'El patrimonio se hereda, pero el puesto de trabajo no', dice Roig, que tiene 60 años y cuatro hijas (todas consejeras de Mercadona, pero sin funciones ejecutivas), aunque no está claro cuándo dejará el cargo: 'Me jubilaré cuando me muera', suele decir.

Además de Eulen, Lladró o Borges han tenido problemas en la sucesión

Si no hay consenso en la familia, la sucesión puede provocar tensiones en la empresa, como muestran los casos de Lladró, la citada Eulen o el grupo alimentario Borges. En 2007, su entonces presidente, Antonio Pont, fue destituido por dos de sus hermanos y uno de sus primos. 'No es un caso de éxito', dice un experto.

Al contrario de lo que se cree, la vida media de las compañías familiares es mayor que la del resto. Según IESE, ninguna empresa no familiar española tiene más de 200 años de antigüedad. En el otro extremo, hay varios casos: Codorníu (fundada en 1551), Miquel Costas & Miquel (1725), Gomà Camps (1758) y el Grupo Osborne (1772). Ejemplos menos longevos, aunque igualmente exitosos, son los de gigantes como Banco Santander, Ferrovial, Acciona o FCC, y grupos de menor tamaño como Alsa, Puig, Freixenet, Rovi o Técnicas Reunidas.