¿Porteros de discoteca bancarios?

Hubo un tiempo no lejano en el que entrabas en tu oficina de la caja de ahorros y Susana o Manuel, tus gestores habituales, te saludaban por tu nombre. Eran tiempos en los que la cercanía era uno de los valores fundamentales de las cajas, que representaban entonces más del 50 por ciento del sector financiero español, tanto en clientes como en depósitos. Regionales o provinciales, eran las entidades predominantes en sus respectivas zonas de actuación y basaban esa predominancia en dos tipos de cercanía: la física y la emocional. La física a través de su red de oficinas, siempre la más tupida en su zona de origen. Y la emocional a través de un código, escrito o no, pero grabado a fuego entre sus profesionales: “cuando entra un cliente por la puerta o llama por teléfono, deja todo lo demás y atiéndelo como te gustaría que te atendieran a ti”.

La suma de esas dos cercanías funcionó durante muchas décadas, llevando a las cajas al liderazgo del sector financiero español y, además, a convertirse en el primer promotor social y cultural del país, a través de sus Obras Sociales y sus Fundaciones. No se trataba de un ejercicio de buenismo, sino de un caso ejemplar de excelente estrategia empresarial. No es que las cajas hubieran inventado la pólvora, solo manejaban con absoluto sentido común lo que decían los datos de sus continuas encuestas. Los clientes no se decantaban por una entidad financiera u otra por el precio de los productos. Ni por el tamaño o los beneficios de la entidad. Ni tan siquiera por su presión publicitaria. Los clientes elegían por la calidad de la atención personal recibida, por la cercanía física de la oficina y, en tercer lugar, por la contribución, social y cultural, de la entidad a la comunidad a la que pertenecían.

- Cadáveres de la crisis política y financiera

Pero entonces llegó el siglo XXI y a las intromisiones políticas de los respectivos gobiernos autonómicos se unió la crisis financiera. Hubo presidentes de cajas que, viendo que las vacas empezaban a ponerse flacas, comenzaron a negarse al tradicional “ponme aquí estos millones y allí estos otros”, dictado por los políticos de turno. Y con esa negativa, cavaron su propia tumba (en el caso de Miguel Blesa esto fue literal), y la tumba de las cajas que, con mayor o menor acierto, habían comandado.

El poder político y económico decidió que las cajas ya no eran útiles a sus intereses y, en pocos años, meses en realidad, asistimos al desmantelamiento de la mitad del sistema financiero del país. Como toda reconversión, esta también fue dejando cadáveres. Y uno de ellos fue el de la cercanía que, aunque siguió figurando como “valor” en algunos de los nuevos bancos, empezó a representar un mero canto al sol, no refrendado para nada en las políticas comerciales y estratégicas de las entidades. Primero asesinaron a la “cercanía interna”, la de la empresa con sus empleados. Y una vez perpetrado este primer crimen, acabar con la cercanía al cliente era consecuencia rápida y directa de lo anterior.

Ante los ojos cortoplacistas de los dirigentes bancarios, todo encajaba. Para luchar contra la caída de tipos y, por lo tanto, de márgenes, ¿qué mejor que reducir costes? Disminuir drásticamente las plantillas y cerrar oficinas fue el remedio fácil para sobrevivir. La tecnología también echaba una mano. Si puedes ofrecer a los clientes webs, apps y cajeros para que ellos mismos sean su propio “banquero”… ¿para qué tener oficinas y empleados que les atiendan? Y, eso sí, como el dinero ya no genera margen, habrá que cobrar altas comisiones a todo el cliente no rentable a corto plazo.

Con esta nueva situación, la cercanía no solo dejó de ser necesaria para el banco, sino que había que luchar contra ella para evitar problemas, quejas y, por lo tanto, cargas “no productivas” de trabajo a los escasos empleados supervivientes de los sucesivos EREs. Se había dado totalmente la vuelta a la tortilla. Ahora era la lejanía la que comenzaba a convertirse en uno de los principales “valores no escritos” en la estrategia de maximizar el beneficio de las entidades.

- Que el cliente no moleste

La vieja máxima de “atraer al cliente a la oficina” había sido sustituida por la de “que el cliente no moleste”. Para ello, lo mejor es alejarle de su oficina. El madrileño barrio de Chamberí, por ejemplo, ha pasado en pocos años de tener más de 60 sucursales de cajas de ahorros a contar con apenas una decena de sus actuales herederas. Y si aún así, el cliente comete la osadía de intentar entrar en una oficina, se le pone un “meeter”, es decir, en la práctica, un portero de discoteca, que amablemente le indicará que sin cita previa no se le puede atender, o que en esa oficina no se hace la operación que desea, o que no es la hora oportuna, o que tiene que ir a la sucursal en la que tiene su cuenta -¡qué tiempos aquellos en los que el cliente era de la entidad, no de la oficina!-. En el mejor de los casos, y para operaciones sencillas, le guiará hasta la cola del cajero, sustituta y heredera de la cola que antes esperábamos con paciencia para ser atendidos por un rostro humano.

Alguien podría argumentar que el problema es solo para los dinosaurios que no se han adaptado al nuevo mundo que ofrecen Internet y las aplicaciones móviles. O solo para los clientes “no rentables”. Pero no es verdad. Si su oficina bancaria online le ofrece un gestor personal, prueben a contactar con él, o a pedirle una cita virtual. Lo más habitual es que no le devuelva ninguna llamada y que la primera cita ¡para hablar! ¡solo para hablar! se la den para dentro de un par de semanas y en una determinada franja horaria. Vamos, para unas prisas.

Me temo que la lejanía bancaria ha llegado para quedarse. Lo que no tengo tan claro es que, en unos años, sobrevivan las entidades que ahora se sienten cómodas sin “clientes presenciales”. La situación se les puede tornar insostenible cuando nuevos actores entren en el juego bancario. Puestos a ofrecer servicios financieros fríos y lejanos, las compañías tecnológicas pueden aportar mejores soluciones. Y más baratas. Lo único que no se podía copiar ni mejorar era, precisamente, la cercanía física y la calidad en la atención. Cuando perdieron esos atributos, las entidades financieras perdieron también la que era su mejor garantía de sostenibilidad futura.