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El dueño de Iberia se encomienda a gestores españoles para afrontar un futuro incierto

Hacer frente a las consecuencias de la pandemia y del Brexit, reto del equipo liderado por Javier Ferrán y Luis Gallego, que se hacen cargo de una IAG con casi 4.000 millones de pérdidas en el primer semestre

Un avión de la compañía Iberia, sobrevuela el aeropuero Adolfo Suarez-Madrid Barajas. E.P.
Un avión de la compañía Iberia, sobrevuela el aeropuero Adolfo Suarez-Madrid Barajas. E.P.

VICENTE CLAVERO

La designación del presidente de Iberia, Luis Gallego (51 años) como consejero delegado de International Airlines Group (IAG), ratificada esta semana por la junta de accionistas, va a llevar consigo un significativo reforzamiento de la presencia española en la cúpula de la sociedad propietaria de British Airways, de Vueling y de la propia Iberia, entre otras compañías aéreas, coincidiendo con uno de los momentos más difíciles de la historia de la aviación civil europea.

Gallego sucede a un personaje mítico de la industria: el expiloto y exsindicalista irlandés Willie Walsh (58), antiguo primer ejecutivo de British Airways y uno de los artífices de la fundación de IAG hace diez años, junto con su entonces homólogo de Iberia, Antonio Vázquez (68), que asumió la presidencia del recién creado grupo aeronáutico.

Vázquez también dejará su cargo, pero a finales de año, y será sustituido por otro español, Javier Ferrán, cuya única experiencia en el sector se deriva de su condición de consejero independiente de IAG desde 2019, aunque acumula una amplia trayectoria en empresas de gran consumo, como Diageo (propietaria de JB, Johnnie Walker, Baileys y Gordon’s), Associated British Food (Primark) o Bacardi.

Además, en la cúpula de IAG estarán Alex Cruz (54), que lleva ya un lustro al frente de British Airways, y el hasta ahora máximo responsable de Vueling, Javier Sánchez-Prieto (60), a quien le ha tocado en suerte ocupar el sitio que deja Gallego. El relevo de Sánchez-Prieto en la aerolínea de bajo coste lo tomará, a su vez, el italiano Marco Sansavini (51), actual director comercial de Iberia y único no español que entra en esta cadena de cambios.

El presidente de Aena, Maurici Lucena, y el entonces presidente de Iberia (y flamante consejero delegado del holding aeronáutico IAG), Luis Gallego, en una imagen de noviembre de 2019 en la Terminal T4 del Aeropuerto Madrid-Barajas Adolfo Suárez. E.P./Edu
El presidente de Aena, Maurici Lucena, y el entonces presidente de Iberia (y flamante consejero delegado del holding aeronáutico IAG), Luis Gallego, en una imagen de noviembre de 2019 en la Terminal T4 del Aeropuerto Madrid-Barajas Adolfo Suárez. E.P./Eduardo Parra

El principal reto del nuevo equipo, a corto plazo, es lidiar con las consecuencias del parón de la actividad provocado por la crisis del coronavirus, una de las tres más importantes que ha soportado la aviación comercial en las últimas décadas, junto con la irrupción de las low cost y la retracción de la demanda posterior a los atentados del 11-S. Los cálculos más fiables cifran en 84.000 millones de euros las pérdidas del conjunto de la industria para todo 2020.

IAG, en cifras
IAG, en cifras

En España, las limitaciones al tráfico aéreo para frenar la pandemia se tradujeron en un descenso de entre el 61 y el 67% en el número de pasajeros transportados por las tres compañías líderes (Ryanair, Iberia y Vueling) durante el primer semestre, según el gestor aeroportuario AENA. Durante el periodo abril-junio, prácticamente todo él afectado por el estado de alarma, Iberia sola perdió un 98% de sus viajeros y un 89% de sus ingresos.

El impacto de esta situación en la cuenta de resultados de IAG fue dramático: el grupo cerró la primera mitad del año con unos números rojos de 3.806 millones de euros, frente a los 806 millones que ganó en 2019. Para restablecer su equilibrio financiero, tuvo que recurrir al endeudamiento, que creció un 38,2%. Parte de él se cubrió con ayudas públicas (avales del ICO en el caso de Iberia y de Vueling), pero sin llegar ni de lejos a los 9.000 millones recibidos por Lufthansa o de los 7.000 millones de Air France.

Los gestores de IAG también han pedido un esfuerzo adicional a sus propios accionistas, a través de una ampliación de capital de 2.700 millones de euros, que recibió el visto bueno de la última junta. Se trata de la tercera mayor operación de este tipo en Europa desde 2019, después de las llevadas a cabo por Cellnex (4.000 millones) en España y por Astra Zeneca (2.948) en Reino Unido.

Aviones de British Airways en el aeropuerto londinense de Heathrow. E.P./Steve Parsons /PA Wire/dpa
Aviones de British Airways en el aeropuerto londinense de Heathrow. E.P./Steve Parsons /PA Wire/dpa

El socio mayoritario del grupo es Qatar Airways, propietario de un 25%, seguido por Capital Research & Management (10%) y otros fondos internacionales con paquetes menores. La Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) conserva un 2,7%. Todos ellos han visto muy mermado el valor de sus acciones, debido al desplome de IAG en Bolsa, cuya capitalización ha pasado de 14.400 a 4.400 millones de euros en lo que va de 2020.

Entre las medidas que la nueva cúpula de IAG pondrá en práctica para enderezar la situación, figura un fuerte recorte de las inversiones, que afectará a la prevista renovación de la flota, y de los costes operativos, incluidos los laborales, aprovechando las facilidades concedidas por los gobiernos. Tras la declaración del estado de alarma el pasado mes de marzo, tanto Iberia como Vueling se acogieron a sendos expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE), que aplicaron a 13.900 y 2.450 trabajadores, respectivamente.

Lo que no tienen previsto deshacer los gestores de IAG es su acuerdo con la familia Hidalgo para comprarle Air Europa, que reforzaría la hegemonía del conglomerado aeronáutico en los cielos españoles y neutralizaría a uno de sus grandes competidores locales. El problema radica en el precio pactado antes de la pandemia (mil millones de euros), que IAG considera ahora desorbitado, cosa con la que obviamente no están de acuerdo sus dueños actuales.

Otro de los retos pendientes es mantener la consideración de IAG como grupo comunitario, tras la consumación del Brexit el pasado 31 de enero. Ese requisito es indispensable para disfrutar de las ventajas de operar en la Unión Europea como si se tratara de un solo mercado doméstico, e IAG tiene hasta finales de 2020 para demostrar que lo cumple. No lo tiene fácil, a no ser que los acuerdos comerciales que aún han de firmarse con el Reino Unido prevean alguna excepción o haya movimientos en el accionariado que sitúen en al menos el 50% la participación controlada por residentes en los países miembros.

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